Metodyki zarządzania projektem

Czym jest metodyka?
Metodyka jest pojęciem szeroko rozumianym. W tym kontekście metodyka to ogół zasad, które nakreślają w jaki sposób wykonać daną czynność.

Na przestrzeni wielu lat, przy realizacji projektów z różnych dziedzin (budownictwo, reklama, itd.), powstała potrzeba, by tą cenną wiedzę w jakiś sposób uporządkować.

W 1969 roku powstał Project Management Institute (PMI). Nadrzędnym celem tejże instytucji jest gromadzenie, analiza doświadczeń, by następnie je wykorzystać do rozpowszechniania metod odnośnie realizacji projektów. Następnie powstał zbiór reguł z zakresu zarządzania projektami. Ujęto je w przewodniku MPBok.

W tym samym czasie w Wielkiej Brytanii powstała metodyka Prince w oparciu o zasady ujęte w PROMPT (stosowano tę metodykę dla rządu Wielkiej Brytanii). Potem doszło do pojawienia się nowszej wersji tej pierwszej metodyki, której nadano nazwę Prince2.

Rozpoczynając prace nad projektem, zwykle nad chodzi taki moment, kiedy trzeba zdecydować, którą metodykę wybrać. Odpowiednia technika ułatwi kierowanie całym procesem projektowym, wskaże drogę, jak postępować w danej sytuacji i czego należy unikać.

W Polsce najbardziej popularnymi metodykami zarządzania projektami są PRINCE 2 i PMBOK.

Nazwa jest skrótem angielskich słów: Projects In a Controlled Environment tzn. projekty w sterowanym środowisku. Pierwszy raz została opublikowana w 1996 roku i stała się standardem w Wielkiej Brytanii.

PRINCE 2 zawiera pełen opis procesów jakie zachodzą w trakcie realizacji projektów. Według metodyki; projekt to „warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.” PRINCE 2 stanowi kompleksowe rozwiązanie, które łatwo daje się dopasować do szczególnych potrzeb organizacji w zakresie dowolnych projektów.

PRINCE 2 wyróżnia osiem procesów, które występują w projekcie i decydują o jego powodzeniu oraz ściśle określa, kto odpowiada za ich realizację:

1. Uruchamianie Projektu

2. Inicjowanie Projektu

3. Strategiczne Zarządzanie Projektu

4. Sterowanie Etapem

5. Zarządzanie Zakresem Etapu

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu

7. Zamykanie Projektu

8. Planowanie

PRINCE 2 najpełniej zajmuje się obszarem zarządzania biznesem. Przeprowadzenie projektu polega na zdefiniowaniu uzasadnienia biznesowego, ciągłym jego monitorowaniu oraz zadbaniu, żeby przyszły użytkownik projektu osiągnął maksymalne korzyści. Takie podejście zdecydowanie poprawia efektywność, a przede wszystkim skuteczność prac w projekcie. Żadna praca nie może być rozliczona, jeśli jej wynikiem nie jest konkretny efekt.

Metodyka określa główne role w projekcie wskazując, których nie wolno pominąć i których nie można łączyć. Inna jest bowiem rola menedżera projektu, którego zadaniem jest organizacja projektu i sterowanie jego realizacją, a inna audytora, który powinien czuwać nad jakością wyników projektu.

Istotnym elementem metodyki PRINCE 2 jest obowiązek zarządzania ryzykiem. Według metodyki ryzyko jest to narażenie projektu na negatywne konsekwencje przyszłych wydarzeń. Wyróżniane są dwa ogólne rodzaje ryzyk: biznesowe i projektowe. Kiedy przystępuje się do realizacji projektu, zwykle dominuje optymizm i w sposób mniej lub bardziej świadomy pomijane są zagrożenia, które mogą się pojawić w trakcie realizacji, a które mogą spowodować, że projekt straci sens. Metodyka wymaga, by wszystkie takie zagrożenia były zidentyfikowane przed podjęciem decyzji o realizacji projektu, a ich rejestr był stale uaktualniany. Mając tę świadomość można podjąć odpowiednie działania w celu ograniczenia zagrożeń lub przygotować stosowne plany awaryjne.

PRINCE 2 dzieli prace na trzy następujące rodzaje:

• Prace specjalistyczne, powodujące wytworzenie produktu

• Prace zarządcze, związane z obsługą kontraktów, planów, raportów etc.,

• Prace związane z zarządzaniem jakością.

Ważną cechą PRINCE 2 jest koncentracja na Uzasadnieniu Biznesowym projektu (ang. Business Case), którego istnienie jest jedynym powodem realizacji i kontynuowaniu projektu, a także jasna i rozbudowana hierarchia szczebli decyzyjnych.

Mocne i słabe strony PRINCE 2

Mocne strony

• Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji.

• Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu projektami.

• Wprowadza podstawową zasadę, która zapewnia Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji.

• Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.

• Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE 2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i kompletność dokumentacji.

• Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.

Słabości

• PRINCE 2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu realizacji projektu. Z tego powodu PRINCE 2 oskarżany jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.

• Podobnie uwaga jaką zwraca PRINCE 2 na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę informacji pomiędzy interesariuszami odbierana jest niesłusznie jako zachęta do ciągłych bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.

• PRINCE 2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń.

• Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE 2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych może być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.

Standard PMBOK Guide jest to zbiór powszechnie uznanych praktyk znajdujących zastosowanie w zarządzaniu projektami. Pierwsza wersja PMBPOK została oficjalnie wydana przez PMI w 1996r.

Ukazuje on projekt jako zespół czynności, które realizowane są przez określonych pracowników. Wszystko wykonywane jest przy limitowanych zasobach. Ważne, by działania takie było planowane, dopełnianie oraz kontrolowane. Istotnym aspektem jest tu czas, od którego ogół prac jest zależny.

W PMBOK właściwie zupełnie nie ma zaleceń dotyczących procesów, które powinny być wykonywane w firmach realizujących projekty. Metoda opisuje 9 obszarów „wiedzy” w zarządzaniu projektami, 2 rodzaje procesów (zarządzania i wykonawcze), 5 grup procesów zarządzania (rozpoczęcia, planowania, realizacji, monitorowania i kontroli, zakończenia). Zgodnie z założeniami, zakres wykorzystania metodyki PMBOK w konkretnym projekcie zależy od decyzji (podejścia) zespołu zarządzającego lub managera projektu.

PMBOK niewiele mówi o strukturze organizacyjnej projektów – wspomina się o kilku podstawowych rolach oraz o konieczności określenia tych struktur. Także bardzo niedużo jest powiedziane o tworzonym produkcie: w procesie planowania zakresu nakazuje się zdefiniować produkty projektu. Metodyka nie odnosi się do dalszych fazy cyklu życia produktu. Opis obszaru społecznego zawiera wyłącznie omówienie charakterystyk osobowościowych kierownika projektu, pomijając inne osoby uczestniczące w projektach. Zarządzanie konfiguracją jest wspomniane jako jedno z narzędzi (sztucznego) obszaru zarządzania integralnością.

Obszarem (złożonym), który w PMBOK jest szczególnie dobrze opracowany jest zarządzanie pracą, czyli zarządzanie zakresem, kosztem i czasem. W tym zakresie PMBOK przedstawia pełny zestaw sprawdzonych, uznanych technik.

W standardzie PMBOK ryzyko jest to niepewne wydarzenie, które, jeśli zajdzie, może mieć negatywny albo pozytywny wpływ na projekt. Ryzyka są dzielone na:

• Techniczne, związane z tworzeniem produktu projektu, jego możliwościami technicznymi, jakością, efektywnością itp.
• Zarządcze, odnoszące się do wszystkich czynności związanych z procesem zarządzania, a więc planowaniem, monitorowaniem planów, mechanizmami zlecania i rozliczania prac itp.
• Organizacyjne, związane np. z brakiem właściwego finansowania, nieokreślonymi zależnościami pomiędzy projektami w realizujących je organizacjach czy konfliktami wykorzystania zasobów w tych organizacjach
• Zewnętrzne, odnoszące się do zmian w środowisku, w którym działa projekt lub mają być wykorzystywane jego produkty. Najczęściej spotykanym przykładem ryzyka zewnętrznego jest zmiana potrzeb klienta, ale można tu także zaliczyć problemy z zatrudnieniem czy zmianą warunków rynkowych. Ryzyka zewnętrzne trudno poddają się minimalizacji.

PMBOK dzieli wiedzę niezbędną dla menedżera na 9 obszarów. Są to:

1. Zarządzanie integracją projektu (działania zapewniające spójność projektu podczas jego trwania)

2. Zarządzanie zakresem projektu

3. Zarządzanie czasem w projekcie

4. Zarządzanie kosztem projektu

5. Zarządzanie jakością w projekcie

6. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie

7. Zarządzanie komunikacją w projekcie

8. Zarządzanie ryzykiem w projekcie

9. Zarządzanie zamówieniami w projekcie

Techniki w standardzie PMBOK są rozumiane szeroko. Pierwsza grupa to techniki mające postać technik i modeli formalnych. Przykładami mogą tu być Analiza Wartości Uzyskanej wykorzystywana jako metoda oceny postępu prac, analiza wrażliwości czy symulacje stosowane w trakcie ilościowej oceny ryzyka. W obszarze zarządzania jakością wskazywane są techniki oparte na graficznej analizie lub prezentacji danych – np. diagramy Ishikawy i diagramy Pareto. Następna grupa to opisy czynności, które muszą być wykonane, aby procesy były zrealizowane Na przykład jako technika wyszukiwania dostawców wskazywane są konferencje i ogłoszenia. Jako technika zarządzania personelem wskazywane są czynności budujące zespół (krótkie spotkania, imprezy wyjazdowe). Inna grupa to narzędzia „proceduralne”, czyli np. system zarządzania zmianami czy sposób odbioru prac projektu.

PMBOK często odwołuje się do narzędzi komputerowych. Do narzędzi zaliczane są też oceny ekspertów. Można odnieść wrażenie, że ta ostatnia kategoria została dodana głównie po to, żeby zestaw narzędzi był pełny: jeżeli zupełnie nie można podać konkretnej techniki, to należy spytać się mądrego, doświadczonego człowieka, który po prostu wie o co chodzi.