Motywacja w zespole

O motywacji napisano już tomy książek i stworzono wiele opracowań naukowych. Istnieje, zatem wiele teorii dotyczących metod i sposobów motywowania ludzi do pracy.
Umiejętność motywowania jest podstawową cechą efektywnych menedżerów i liderów zespołów. Pozostaje ciągle jednym z najtrudniejszych zadań, wymagających łączenia praktycznych doświadczeń z teorią psychologii człowieka. Żaden system motywacyjny nie wyręczy jednak menedżerów w ich indywidualnej pracy z podwładnymi, gdyż nie uwzględnia różnic w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników oraz nie jest w stanie odpowiednio elastycznie reagować.
Podstawowe obszary motywacji, w jakich menager może odnieść największe sukcesy to wzajemna komunikacja oparta na szacunku i docenieniu drugiego człowieka.

Jakie znaczenie ma motywacja w pracy zespołowej? J. Kordziński (1998) twierdzi że „wizja i motywacja to dwa podstawowe warunki funkcjonowania zespołu. Dobrze funkcjonujący zespół to umotywowani do pracy ludzie, świadomi głównych celów swojej organizacji”. Motywacja jest bardzo ważna w pracy zespołowej, to dzięki niej zespół może sprawnie funkcjonować. Jest to szczególnie ważne w dzisiejszych czasach, ponieważ znamionuje ją praca zespołowa, wysiłek jednostek dla realizacji wspólnego celu.

Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzy się z jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym, co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami naszego działania.

Kierownicy celem zmotywowania pracowników do wydajniejszej pracy powinni:
• Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych. Jeśli mają one działać motywacyjne, muszą być odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mogą ustalić, do jakich nagród dążą ich podwładni, obserwując ich reakcje w różnych sytuacjach i pytając, jakich nagród pragną.
• Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. Kierownicy powinni ustalić zadowalający ich poziom efektywności i zachowania po to, by mogli powiedzieć pracownikom, co muszą robić dla uzyskania nagrody.
• Zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności. Jeśli podwładni uważają, że cele, do których mają dążyć, są trudne do wykonania, ich poziom motywacji będzie niski.
• Wiązać nagrody z efektywnością. Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyraźnie łączyła się – w krótkim odstępie czasu – ze skutecznym działaniem.
• Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. Sprzeczności między oddziaływaniem systemu nagród stosowanego przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mogą zmusić kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przykład, jeśli grupa robocza, do której należy pracownik, pochwala niską wydajność, może być potrzebna ponadprzeciętna nagroda, aby nakłonić go do wysokiej wydajności.
• Zapewnić odpowiedzialność (proporcjonalność) nagrody. Niskie nagrody w niewielkim stopniu będą działać motywacyjnie.
• Zwalczać nudę i monotonię pracy rozdzielając zadania za każdym razem inaczej

Motywacja na różnych stanowiskach

Osobom zajmującym się badaniami rynku największą trudność sprawia żmudne zbierania informacji, selekcjonowanie ich, obrabianie i interpretowanie. Praca taka wymaga umiejętności analizy, krytycznego i obiektywnego spojrzenia na badany problem. Motywacja, poza nagrodami pieniężnymi, powinna polegać na wyeksponowaniu nazwiska badającego, na podkreślaniu tym samym jego odpowiedzialności za rzetelność i wartość wyników będących pomocą w podejmowaniu decyzji zarządczych. Opublikowanie wyników badań w postaci broszury, raportu, artykułu to również mocna motywacja.

Kreatorzy produktu to inżynierowie, technicy, technolodzy. Są oni bezpośrednio związani z walorami oraz użytecznością produktu produkowanego i sprzedawanego przez firmę. To na poziomie technologii kształtują się koszty, na podstawie których po dalszej kalkulacji ustalana jest cena. Dla tych pracowników marketingu ważna jest możliwość wyeksponowania ich autorskich osiągnięć konstrukcyjnych oraz powiązanie ich osiągnięć z sukcesami na rynku. Świetnie sprawdzają się w tej roli firmowe muzea i okolicznościowe wystawy, także we współpracy z instytucjami zewnętrznymi np. szkołami wyższymi, fundacjami wspierającymi młodzież.

Promocja jest tym narzędziem marketingu-mix, który daje największe pole do popisu osobom pragnącym zwrócić uwagę na firmę. Myślimy zatem o osobach samodzielnych, dobrze zorientowanych w asortymencie firmy, ekonomicznych i prawnych warunkach sprzedaży, a przy tym pomysłowych, umiejących słuchać i lubiących podtrzymywać kontakty. Motywacja powinna polegać tutaj na korzyściach finansowych (ale nie tylko pod postacią pieniędzy – również np. biletów do kina czy voucherów do restauracji) oraz na swobodzie wykonywania zadań.

Aby najkorzystniej dla przedsiębiorstwa skonstruować kierunki i warunki dystrybucji, trzeba posiadać dobrą znajomość rynku, geografii potrzeb aktualnych i ewentualnych partnerów, dobre bezpośrednie kontakty. Dlatego motywowanie tych pracowników powinno preferować satysfakcję z wyników pracy, dużą samodzielność, rozwój i karierę, natomiast wszystkie podmioty uczestniczące w sposób bezpośredni w tej działalności, tworzące kanały dystrybucji, powinny być satysfakcjonowane nie tylko korzyściami finansowymi, ale pomocą w sprzedaży – informacje to najlepsza i w sumie dość tania waluta, ale też dobrze są przyjmowane wspólne akcje promocyjne).

Motywowanie pracowników odpowiadających za finansową stronę działań marketingowych powinno wiązać się z partycypacją w wyniku finansowym firmy. Powinno się także przeznaczyć więcej czasu na monitorowanie branży pod kątem cen – każda zmiana cen surowców robocizny, kosztów stałych to impuls do adaptacji strategii cenowej. Szybka reakcja na wahania cen może przynieść znaczne korzyści.

Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma miejscu (np. pracując po godzinach w innej firmie). Lekceważąc podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami rezygnujemy z ciągłego usprawniania procesów pracy. Wiedzą już o tym szefowie BMW czy Forda.

W przedsiębiorstwach tych zarządzanie przez jakość nie odniosłoby takiego skutku, gdyby nie postawiono na pracowników. I to nie tylko na ich wiedzę i umysły, ale także potrzeby, emocje i uczucia. W BMW każdy ma swój udział w kształtowaniu miejsc pracy i optymalizowaniu różnych czynności. Każdy pomysł pracowniczy jest przy tym ważny, nawet jeśli wynikający stąd wkład w ogólny wynik firmy jest bardzo niewielki. Takie podejście umożliwiło w 1996r. uzyskanie w całym koncernie BMW bezpośrednich oszczędności na sumę 54 mln. marek. Pracownicy Forda nie akceptowali początkowo statystycznych metod kontroli wdrażanych w celu poprawy produktywności działania, gdyż ich po prostu nie rozumieli. Inicjatywa wychodziła z góry i ich zdaniem była zbędna.

Dopiero gdy przeprowadzono masowe szkolenia, pozostawiono ludziom swobodę wyboru decyzji i prawie wyeliminowano kontrolę odgórną, zaczęto odnotowywać dodatnie efekty. W 1984r. robotnicy pracujący przy montażu dwóch modeli samochodów zaproponowali 650 sugestii, z których ¾ zostało wykorzystanych w praktyce. Ich pomysły pozwoliły na zaoszczędzenie od 100 do 700 tys. dolarów rocznie, a jakość produkowanych samochodów w opinii kupujących znacznie się poprawiła.

Dzięki temu wiadomo, że znudzony pracownik z odgórną kontrolą nie jest efektywny i nie ma motywacji do dokonywania zmian. Dlaczego ma zmieniać cokolwiek w firmie, która stawia na wyzysk? Za to pracownik, który zostanie pochwalony za sugestię i nie będzie cały czas kontrolowany, będzie lepiej pracował. Będzie mu zależało na tym aby firma troszcząca się o własnych pracowników miała coraz lepsze wyniki.

Dlaczego więc wstajemy rano z łóżka ? Co sprawia, że idziemy do pracy lub szkoły ? Z jakiego powodu wykonujemy te wszystkie czynności ? Co nas ku temu popycha ? Przyglądając się ludziom widzimy, jacy pod wieloma względami, mimo wszystko, są do siebie podobni. I właśnie dzięki tym cechom możliwe jest dziś dokonanie pewnych uogólnień dotyczących motywacji, stworzenie listy czynników, które motywują do uzyskania wybitnych osiągnięć.

Tu przydatna jest wiedza o dynamice motywacji. Środowisko biznesowe zdominowane jest przez trzy główne teorie, choć ciągle pojawiają się nowe poglądy wzbogacające naszą wiedzę. Jednak nadal jedynie w pewnym stopniu przyczyniają się one do rozwikłania zagadki. Na przykład obserwując ludzi o dużej motywacji, odnoszących sukcesy, Abraham Maslow odkrył szereg kierujących nimi potrzeb, które z łatwością uporządkował w hierarchię. Wymienił tu potrzebę: samorealizacji, szacunku, przynależności i miłości, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne.

Natomiast Frederick Herzberg skoncentrował się w swych badaniach na samej pracy. W efekcie zauważył, że czynniki, które uszczęśliwiają pracowników, nie muszą być jednocześnie tymi, które wywołują u nich niezadowolenie. W rezultacie wyodrębnił pięć czynników, dających satysfakcję z wykonywanej pracy: uznanie za dobrze wykonaną pracę, większa odpowiedzialność i awans na wyższe stanowiska, osiągnięcia oraz praca sama w sobie. Jednocześnie badania udowodniły, że fakt istnienia dobrej polityki firmowej, kompetentnych przełożonych i dobrej płacy sam w sobie nie powoduje, że ludzie stają się szczęśliwi.

Zadziwiające jest, że zaspokojenie tych potrzeb powoduje jedynie, że nie są niezadowoleni. Brzmi to trochę tak, jakby poglądy te wyrażały nadzieję na eliminację niezadowolenia, a nie szły w kierunku osiągnięcia pełnego zadowolenia.

Każdy człowiek jest inny, więc nie można znaleźć wszystkich czynników wpływających na ich zadowolenie lub jego brak. Najlepiej obserwować pracowników i motywować każdego z osobna, przyglądając się mu wcześniej i ustalając jego osobiste pragnienia. Dopiero wtedy pracownicy nie będą się skarżyć na niezadowolenie, ale wręcz będą szczęśliwi z wykonywanej pracy. Gdy się tak stanie, dochody firmy od razu zaczną szybko rosnąć.