Po co nam controlling?

Dlaczego w przedsiębiorstwie tworzy się komórkę controllingu? To proste – bo właśnie jest taka moda…. (no dobrze to był żart), a na poważnie komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie: współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez Zarząd przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów.

Pojawiło się tu ważne stwierdzenie współuczestniczenie w wyznaczaniu celów. Oznacza to, że controller jest równorzędnym partnerem Zarządu w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem – określenie celów działania przedsiębiorstwa i koordynacja działań zmierzających do ich osiągnięcia jest możliwa tylko wtedy, gdy są to cele wspólne.
Oczywiście, ktoś mógłby stwierdzić, że wystarczy jak Zarząd określi cele a controlling będzie koordynował działania. Z praktyki jednak wynika, że jeżeli zespół nie identyfikuje się z wyznaczonymi celami (a trudno mu się identyfikować, jeżeli nie brał udziału w ich wyznaczaniu) to raczej nie należy liczyć na zaangażowanie w ich realizacji.

Controlling określany jest jako ponad funkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem, będący procesem zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Jednocześnie podkreśla się, iż działania controllingowe mają za zadanie wspieranie kierownictwa przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji.

Controlling oznacza więc doradzanie wszystkim komórkom decyzyjnym przedsiębiorstwa oraz koordynowanie celów, decyzji i działań; zapewnia równowagę celów poszczególnych działów przedsiębiorstwa, z zachowaniem współzależności między nimi.

Controlling jest jedyną logiczną i spójną odpowiedzią na procesy obecnie zachodzące w firmie jak i w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa. Konkurencyjność rynku nasila się, a złożoność problemów z jakimi stykają się przedsiębiorstwa wymusza stwarzanie odpowiednich narzędzi, które zapewnią skuteczne nawigowanie firmą w morzu informacji, zależności, uwarunkowań.

Controlling ma charakter doradczy i jest zorientowany na:

cele organizacji
przyszłość
rynek
klienta
procesy
„wąskie gardła” (bariery)

Zasady controllingu

Podstawą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na kilku zasadach:

ciągłości;
elastyczności;
wariantowości;
optymalności;
realności;
kompleksowości.

W myśl tego systemu w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy.

Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych jednostek z celami przedsiębiorstwa.

System informacyjny

Jeżeli zdecydujemy się na wprowadzenie controllingu, to powinniśmy posiadać również odpowiedniego dostosowany i sprawny system informacyjny.

Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym poprzez pryzmat przyszłych korzyści, powinny na początku ocenić swój obecny potencjał, czyli to, co już posiadają.

Dlatego tak ważnym jest, by przedsiębiorstwo dokonało rzetelnej, prawdziwej i szerokiej analizy swoich możliwości.

Szczególnie przydatną może być analiza kluczowych czynników sukcesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dlatego zdecydowanie należy podkreślić, iż istnieje kilka takich podstawowych czynników funkcjonujących w przedsiębiorstwie, które w znaczny sposób decydują o istnieniu controllingu w organizacji.

Do tych czynników można zaliczyć:

styl zarządzania;
system celów;
struktura organizacyjna firmy;
system informatyczny;
system motywacyjny;
system informacyjny.

1. Styl zarządzania

Dla potrzeb controllingu preferuje się styl zarządzania oparty na zarządzaniu przez cele. Jest to jedna z najbardziej partnerskich form zarządzania. Dzięki niej można mówić o e lepszym przenoszeniu układu celów oraz przełożenie zadań na niższe szczeble.

2. System celów

Dzięki systemowi celów firmy, które stosują controlling w sposób uporządkowany i automatyczny ukierunkowują się na działania skierowane w przyszłość.

Proces ustalania celów polega na budowaniu silnie zhierarchizowanej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną. Wówczas cele umieszczane są w strukturze o piramidalnym kształcie.

Dzięki właściwemu opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za wykonanie wyznaczonych im konkretnych zadań.

3. Struktura organizacyjna

Ważną dla controllingu rzeczą jest to, aby w strukturze organizacyjnej znalazło się miejsce dla kontrolera całego systemu.

Istnieją dwa sposoby usytuowania osoby kontrolera w strukturze organizacyjnej.

Pierwszy to taki, w którym kontroler zajmuje pozycję sztabową, a drugi – liniową.

Dla funkcjonowania systemu ważne jest również odpowiednie zaprojektowanie konkretnych jednostek, które byłyby odpowiedzialne za kontrolowanie poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych jednostek.

4. System informatyczny

Controlling przede wszystkim opiera się na sprawnym przepływie danych i informacji, stąd konieczność odpowiednich systemów informatycznych stosowanych do zarządzania danymi, wyszukiwania tych danych i czerpania z nich informacji użytkowych dla celów controllingu.

Każda próba wdrożenia systemu controllingowego musi być poprzedzona analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów.

Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w czasie formułowania strategii.

Z pewnością można powiedzieć, że skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych.

Informatyzacja systemów informacyjnych controllingu w praktyce opiera się na wdrożeniu systemów informatycznych w postaci:

· zaawansowanych systemów finansowo – księgowych;

· niezależnie budowanych systemów informatycznych stworzonych na potrzeby konkretnej jednostki;

· zintegrowanych systemów zarządzania opartych na bazie systemów MRP/ERP.

5. System motywacyjny

Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności.

Ponadto rola kontrolera powinna być przedstawiona i postrzegana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako autokontrola, w której należy upatrywać możliwości polepszenia jakości pracy i systematycznego eliminowania niekorzystnych działań.

System motywacyjny ma również za zadanie branie odpowiedzialności za powierzanie działania oraz identyfikowanie celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Jak w każdym systemie, niezależnie od systemu jego zarządzania system motywacyjny powinien wspomagać identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.

6. System informacyjny

To jedna z najbardziej istotnych cech dla prawidłowego funkcjonowania controllingu. Liczy się jak najrzetelniejsze zabezpieczenie systemu informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli.

Controlling jako system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward. Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Ponadto warunkiem koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system informacyjny będą zbierały informacje, będą tworzyły szerszy obieg dokumentów, itp.

Podział komórki controllingu

Dział controllingu z racji realizowanych funkcji winien składać się z dwóch podstawowych komórek
komórka rachunkowości zarządczej (komórka controllingu kosztów)
komórka kontrolera finansowego.

Komórka rachunkowości zarządczej realizuje funkcje związane z zarządzaniem kosztami (budżetowanie i kontrola kosztów). Natomiast komórka kontrolera finansowego realizuje funkcje związane z zarządzaniem płynnością finansową.

W wielu firmach dział controllingu nazywany jest działem rachunkowości zarządczej, realizującym te same funkcje co dział controllingu: controlling kosztów i controlling finansowy. Przy takiej organizacji controllingu rachunkowość zarządcza pojmowana jest bardzo szeroko, tzn. obejmuje zarówno problematykę związaną z zarządzaniem kosztami, jak również zarządzaniem płynnością. Różnic merytorycznych przy jednym czy drugim podejściu nie ma, jest to tylko problem różnego nazewnictwa.

Bardzo często dział controllingu nazywany jest działem controllingu finansowego, aby wyraźnie zaznaczyć, że jego funkcje związane są z zarządzaniem finansowym, a nie z controllingiem produkcyjnym, handlowym, personalnym czy też marketingiem.

Podstawowym zadaniem komórki rachunkowości zarządczej, kierowanej przez głównego kontrolera kosztów, jest koordynowanie i konsolidowanie budżetów kosztów tworzonych w centrach kosztów produkcji podstawowej, pomocniczej oraz wydzielonych centrach kosztów nieprodukcyjnych.

Wyróżniamy dwa typy controllingu ze względu na szczeble zarządzania:

A. Controlling operacyjny – ukierunkowany na cele bieżące:

sprzyja opracowaniu planów operatywnych oraz środków i sposobów osiągania celów głównych i cząstkowych

umożliwia przełożenie planów na budżet kosztowo – wynikowe dla środków odpowiedzialności w organizacji

umożliwia sterowanie i kontrolę procesu realizacji zadań planowych.

B. Controlling strategiczny – nastawiony na pomoc kierownictwa w realizacji zamierzeń długookresowych – ma za zadanie:

współdziałanie prze wyborze potrzeb informacyjnych
wybór źródeł informacji
wykazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między otoczeniem a organizacją
wsparcie kierownictwa przy ustaleniu celów i planów strategicznych
stworzenie systemów wczesnego rozpoznania i ostrzegania

Należy zadać sobie pytanie jakie narzędzie będzie najodpowiedniejsze i najskuteczniejsze dla zapewnienia firmie przetrwania i ciągłego rozwoju w kolejnym stuleciu?

Zaczęto poszukiwać nowych metod i rozwiązań. Wzorowano się na przedsiębiorstwach zagranicznych, traktując ich jako ekspertów odnoszących sukcesy. Szukano gotowej recepty na nową sytuację. Co te przedsiębiorstwa mogły zaoferować? Nowe metody zarządzania. Jedną z takich metod jest controlling.

Pojęcie controllingu nie jest już obce polskim menedżerom, jednak czy w pełni dobrze rozumiane? Często controlling jest utożsamiany z kontrolą, pilnowaniem sprawdzaniem – i nie jest to błędem, ale dużą nieścisłością, ponieważ controlling pełni przede wszystkim funkcję doradczą, tzn. opiniuje lub wskazuje możliwie kierunki działań pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom, co sprawia, że zarządzanie staje się bardziej skuteczne. Zaś funkcje kontroli sprowadzają się do porównywania stanu faktycznego z zamierzeniami i umożliwiają analizę ewentualnie popełnionych błędów. Istotą controllingu jest między innymi śledzenie i weryfikacja na bieżąco wszelkich poczynań firmy.