Zarządzanie projektami fixed

Zarządzanie projektami fixed (fixed price contract) nastręcza wielu problemów, zwłaszcza w branżach, w których nie ma ugruntowanego zakresu prac przewidzianych kosztorysami, lub gdzie wytworzenie pewnego produktu ma charakter innowacyjny lub eksperymentalny. W projektach fixed obie strony ustalają budżet oraz czas na realizację projektu.

Projekty fixed sprawdzają się zatem tam, gdzie łatwo oszacować nakłady, czas trwania oraz koszty wytworzenia. Najczęściej projekty fixed mają zastosowanie w pracach budowlanych, pracach wynikających z kosztorysów, a także w zamówieniach publicznych na dostarczenie określonych produktów lub usług. Niestety postępowanie publiczne ma zastosowanie również dla bardziej złożonych projektów takich jak budowy obiektów budowlanych, dostawa lub realizacja usług artystycznych, informatycznych. W takich przypadkach wybór metodologii fixed wynika z obowiązującego prawa, choć nie dotyczy projektów powtarzalnych, a niekiedy również takich, których realizacja jest wręcz pewnego rodzaju eksperymentem. Jak radzić sobie z zarządzaniem projektami typu fixed?

Po pierwsze dokumentów zamówienia w formie zamówienia fixed price powinien być doprowadzony do bardzo szczegółowej specyfikacji przed podpisaniem finalnego zamówienia. Jeżeli data oraz budżet są stały, prace nad zakresem prac do realizacji powinny przebiegać zanim rozpocznie się faktyczna realizacja projektu. W ramach tych prac doszczegółowione powinny być wszystkie istotne aspekty zamówienia z punktu widzenia zamawiającego, np. w formie specyfikacji biznesowej. Zleceniobiorca powinien przygotować plan działania odpowiadający wymaganiom zamawiającego określając sposób i czasochłonność realizacji każdego punktu. Strony mogą wymieniać pozycje składające się na specyfikację techniczną oraz specyfikację biznesową każdorazowo szacując czasochłonność prac, jakie zgadzają się wykonać.

Celem szacowania pracochłonności przed rozpoczęciem realizacji projektu jest ustalenie czy projekt jest możliwy do realizacji, a dokładniej: ustalenie takiego zakresu prac który mieści się w uzgodnionym terminie i budżecie nakreślonym w niezmiennych ramach projektu. Prace przygotowawcze mają zatem za zadanie “zmieszczenie” maksymalnie wielu istotnych prac w sztywnych ramach czasu i budżetu, oraz odrzucenie wszystkich prac które nie są istotne lub nie mieszczą się w ramach możliwych do przyjęcia w tych ramach. Szczegółowe szacowanie pracochłonności powinno być zrealizowane przed przystąpieniem do realizacji projektu. Idealnie gdyby etap ten był zrealizowany przez wykonawcę jeszcze przed złożeniem oferty, jednakże ze względów praktycznych w sytuacji presji czasu wielokrotnie nie jest to możliwe. Etap ten nie powinien być jednak nigdy pominięty, i biorąc pod uwagę aspekty prawne, powinien być zrealizowany z udziałem zamawiającego nawet po złożeniu oferty, a przed podpisaniem umowy lub przed rozpoczęciem prac. Na etapie szacowania należy przyjąć również ryzyko że zarówno zamawiający, jak i wykonawca mają prawo i powinni mieć możliwość wycofania się z projektu celem rozpisania nowego postępowania lub wyboru nowego wykonawcy.

Dokładne oszacowanie pracochłonności wymaga ustalenia zadań na poziomie szczegółowości pozwalającej na przypisanie odpowiedzialności i realizacji projektu na poziomie każdego pracownika oraz każdego zasobu biorącego udział w realizacji projektu. Zamawiający i wykonawcy bardzo często popełniają błąd zgadzając się na harmonogram, który nie przewiduje dostatecznie szczegółowego harmonogramu prac. Przykładowo zadanie opisane jako budowa kładki między dwoma punktami nie opisane jako “budowa kładki”, jest mało szczegółowym planem. Po pierwsze nie zakłada ono kto przygotuje punkty między którymi wybudowana jest kładka, a kto przygotuje faktycznie kładkę jaka między nimi zostanie rozciągnięta. Dodatkowo sama budowa kładki często może nie zostać opisana w sposób określający jej przeznaczenie, wymagania funkcjonalne (np. szerokość), jakościowe (np. wytrzymałość) lub techniczne (np. materiał kładki). Aby uniknąć możliwości interpretowania zakresu poszczególnych zadań dopiero w trakcie realizacji projektu, każde zadanie powinno być opisane pod względem funkcjonalnym, jakościowym i technicznym. Jednym z możliwych sposobów właściwego opisania zadań jest opisanie sposobu testowania ich realizacji jeszcze przed rozpoczęciem ich realizacji. Właściwe opisanie zadań szczegółowych jest tematem na osobny artykuł.

W momencie gdy zamawiający i wykonawca zgodzą się na zakres prac szczegółowych, należy sprawdzić realność harmonogramu. Realność harmonogramu sprawdza się poprzez weryfikację czasy zadania wpisują się w zamówienie “fixed price” pod względem czasu i budżetu, a z drugiej strony pod względem efektu prac jakie obie strony uznają za istotne i prowadzące do wytworzenia efektu prac zgodnego z zamówieniem. Weryfikacja ma na celu sprawdzenie zatem czy czas i budżet projektu są realne, a także czy suma prac zmierza do realizacji projektu jaki zamawiający jest w stanie odebrać. Warto na tym etapie zwrócić uwagę że prawidłowe określenie zadań powinno zmierzać do ustalenia absolutnie minimalnego zakresu zmierzającego do realizacji funkcjonalnego projektu, jednocześnie pozostawiając maksymalnie duży bufor na realizację prac nie przewidzianych w harmonogramie projektu. Założenie że projekt zostanie zrealizowany w wariancie minimum niejako w połowie jego realizacji słusznie wymusza bardzo dokładne zrozumienie na czym polega projekt, a z drugiej strony zakłada bezpiecznie duży margines błędu dla okoliczności nie przewidzianych w planie. Przykładowo realizacja projektu powinna przewidywać dostawę i przygotowanie nasypów pod kładkę, dostawę i montaż samej kładki, a także barierek jakich oczekuje zamawiający, jednakże nie powinna przewidywać żadnych innych prac jakie przydałoby się zrobić dodatkowo, a które nie składają się na absolutne minimum funkcjonalne budowy kładki wymagane aby dało się z niej korzystać.

Poniżej przedstawiam kilka dodatkowe rad, które mogą okazać się pomocne w prowadzeniu realizacji projektu fixed.

1. Opóźnienia w realizacji faz i zadań projektu są normalne. Nie zakładaj żadnych buforów czasowych na poziomie poszczególnych zadań. Ustal jeden bufor czasu i nakładów na realizację wszystkich prac w projekcie. Nie ma jednej właściwej wartości bufora, jaka jest właściwa niezależnie do charakteru prac. Najczęściej jednak bezpiecznie założyć że bufor ten powinien wynosić aż 50% czasu i nakładów. Tak duży bufor powinien być wystarczający w przypadku większości projektów, choć w przypadku bardziej

2. Zmiany w realizacji projektu fixed są trudne, ale nie niemożliwe. Znając przewidziany czas i budżet na realizację szczegółowych zadań składających się na każdy etap oraz całość projektu powinieneś umożliwić zmiany poprzez podmianę realizacji jednego zadania innym zadaniem, jakie wyniknie w trakcie realizacji projektu. Niejednokrotnie podmiana jest konieczna w celu realizacji projektu, ale wymaga kompromisu skutkującym że inne zadanie przewidziane do realizacji nie zostanie realizowane.

3. Podziel projekt na mierzalne i “zarządzalne” fazy. Projekt powinien być oddawany w etapach, których długość jest akceptowalna zarówno z punktu widzenia technicznej jego realizacji, jak również z punktu widzenia zarządczego. Nie powinno się dzielić projektu na etapy, tak aby odbiór etapu dezorganizował realizację prac technicznych w połowie ich trwania, ani nie powinieneś nakładać obowiązku odbioru prac w okresie, który nie odpowiada kadrze zarządzającej z uwagi na zbieżność z innymi terminami. Ponieważ problemy lubią się powtarzać, wyciągaj wnioski z każdego etapu tak, aby mieć możliwość wprowadzania korekt do kolejnych etapów na podstawie wniosków ze zrealizowanych etapów.