Delegowanie uprawnień – jak tego dokonać?

Wielu menadżerów bierze na siebie stanowczo zbyt dużo obowiązków przez co nie jest w stanie dopełnić wszystkich swoich zadań. Przez to przedłuża terminy wykonania projektów, narażając firmę na straty. Podobnie czynią właściciele mniejszych przedsiębiorstw, którzy mają głębokie przekonanie o tym, że tylko oni mogą wszystkiego dopilnować i na wszystkim znają się zdecydowanie najlepiej. Tymczasem, po to w firmach są inni pracownicy, aby na ich barki złożyć realizację pewnych zadań. Nazywa się to delegowaniem uprawnień. Takie działanie niesie za sobą szereg korzyści, choć menadżerowie przyznają, że łatwiej jest po prostu rozkazywać podwładnym, rozdzielać zadania, kontrolować ich i wymagać, niż później musieć dzielić się z nimi swoim sukcesem. Poza wszystkim, bardzo trudno wbrew pozorom umiejętnie delegować uprawnienia, aby poszczególnym pracownikom przydzielić dokładnie takie zadania, które są w stanie jak najlepiej wykonać. Menadżer musi wiedzieć, jakimi zdolnościami i talentami charakteryzują się jego poszczególni pracownicy, aby dokonać delegowania uprawnień w sposób optymalny. W niniejszym artykule zostały zawarte najważniejsze wskazówki co do tego, jak dokonać delegowania uprawnień w praktyce. Przez wiele osób delegowanie uprawnień nazywane jest prawdziwą sztuką, ponieważ jest ono aż tak skomplikowane i trzeba posiadać ku temu odpowiedni talent.

Typy delegowania uprawnień

W literaturze fachowej można odnaleźć wiele rodzajów delegowania uprawnień, ale generalnie wyróżnia się dwa typy tego działania. Mowa tu o:

Delegowaniu dla wyników – stosuje się je w sytuacjach, kiedy pracownik jest w pełni świadomy tego, jakich efektów oczekuje od niego pracodawca, czy menadżer dokonujący rozdzielenia zadań. Pracownik musi mieć dodatkowo możliwość dokładnego określenia owych wyników i ich osiągnięcia w niedalekiej przyszłości. W takim przypadku niemalże cała, lub też zdecydowana większość odpowiedzialności za wykonanie zgodnie ze wcześniejszymi założeniami zadania, spada na ramiona wykonującego je pracownika.
Delegowaniu dla rozwoju – w tym przypadku delegowanie pracownikowi zadanie wcale nie musi być zgodne z wykonywaną przez niego pracą. Celem delegowania uprawnień jest tu szeroko rozumiany rozwój pracownika. Poprzez takie działanie dąży się do tego, aby miał on możliwość nabycia nowych umiejętności i zdobycia nowego doświadczenia. Zadanie dla pracownika powinno być postrzegane jako wyzwanie, któremu musi on sprostać, ale czyni to z entuzjazmem. Ze strony samego menadżera dokonującego delegowania uprawnień dla rozwoju, wymaga to poświęcenia czasu i zaangażowania, ponieważ to on ponosi pełną odpowiedzialność za realizację samego projektu i uzyskane w ten sposób efekty.

Znaczenie delegowania uprawnień z perspektywy firmy

Dla samej organizacji delegowanie uprawnień poszczególnym pracownikom przez menadżera jest bardzo istotne, żeby nie powiedzieć – przesądzające o osiągnięciu sukcesu lub odniesieniu porażki. Trudno przecenić znaczenie delegowania uprawnień dla przedsiębiorstwa zwłaszcza dziś, kiedy rynek, na którym przyszło funkcjonować firmom jest aż tak wymagający i złożony. Dzięki umiejętnemu rozdzielaniu zadań dla poszczególnych pracowników można uzyskać i polepszyć zespołowość pracy, wypracować standardy współpracy wśród podwładnych, a także odkrywać i dążyć do prężnego rozwoju wszystkich utalentowanych pracowników. Jeśli pracownicy wciąż wykonują tą samą pracę, dążą nieuchronnie do wypalenia zawodowego. Dzięki urozmaicaniu im obowiązków w pracy przez menadżera, stają się bardziej zaangażowani w pracę i zwiększa się ich motywacja. Można przez to odkryć zupełnie nowe umiejętności u pracowników. Trzeba wyraźnie podkreślić przy tym, że nie wszystkie zadania nadają się do powierzenia ich w ręce podwładnych. Tak samo, jak nie każdy podwładny będzie zadowolony z tego, że powierza mu się nowe obowiązki, które wymagają od niego wytężonej pracy.

Przyczyny złego delegowania uprawnień

Menadżerowie często ponoszą porażkę przy delegowaniu uprawnień i w zasadzie nie potrafią odpowiedzieć sobie na pytanie, jak to się dzieje? Tymczasem, powodów, dla których delegowanie uprawnień przynosi wyłącznie niepowodzenie, może być bardzo wiele. Pierwszym z nich jest przekonanie menadżerów, że niektóre zadania po prostu łatwiej wykonać samodzielnie, niż szkolić pracowników i wyjaśniać im, jak mają tego dokonać. Wiedzą oni co prawda, że delegowanie uprawnień ma wiele zalet, ale nie w każdej sytuacji. Takie mniemanie jest dosyć powszechne. Poza tym, część menadżerów stroni od delegowania uprawnień w obawie o swoją pozycję w firmie. Wolą, aby pracodawca uznawał ich za niezastąpionych. Mogą nawet brać na siebie pracę ponad siły, aby tylko zachować swój dotychczasowy status. Nie chcą dopuścić do sytuacji, w której ich podwładni udowodnią właścicielowi firmy, że mogą realizować dotychczasowe zadania swojego menadżera tak samo dobrze, albo co gorsza – lepiej niż on sam.

Drugą przyczyną fiaska delegowania uprawnień jest niedostatek planowania. Menadżer powierzający pewne zadania swoim podwładnym nie poświęca tyle czasu ile w rzeczywistości powinien, na zaplanowanie, które z zadań i w jaki sposób powinny zostać przekazane w ręce pracowników. Powinien on ściśle określić, jak w przyszłości będzie on monitorować tryb wykonywania tychże zadań i sprawdzać ich efekty. Dodatkowo, w jego gestii powinno leżeć wspieranie pracowników przy wykonywaniu oddelegowanych zadań, a menadżerowie również i na to nie mają po prostu czasu. Menadżer powinien określić dokładnie, jakich wyników pracy podwładnych oczekuje, ponieważ jest to kluczową kwestią w całym delegowaniu uprawnień.

Pojawia się kolejne pytanie, jak to możliwe, że znając niebezpieczeństwo złego wykonania oddelegowanych zadań, menadżerowie nadal nie poświęcają procesowi planowania delegowania odpowiednio dużo czasu. Otóż, mają oni wiele wymówek co do tego, dlaczego nie mają czasu. Najczęściej tłumaczą się tym, że brak im czasu na takie działania. Mają na swojej głowie prawdziwy nawał bieżących zadań i znajdują się pod presją istniejących terminów wykonania projektów. Wolą zająć się więc ich wykonaniem, a podwładnych, którzy mają oddelegowane zadania, pozostawić samym sobie.

Najlepiej by było, gdyby każdy menadżer, który podejmuje się delegowania uprawnień, każdorazowo przed takim działaniem, tworzył obszerną listę zadań, najlepiej na piśmie, które w niedalekiej przyszłości zamierza przekazać podwładnym. W kolejnym kroku powinien on zweryfikować owe zadania, jednocześnie odrzucając te, które koniecznie musi wykonać osobiście. Powodem takiego stanu rzeczy może być chociażby konieczność zachowania tajemnicy służbowej lub indywidualna prośba klienta. Odrzuceniu powinny ulegnąć również i te zadania, których termin realizacji jest zdecydowanie najkrótszy, a ryzyko fiaska największe. Na drugim biegunie zadań przeznaczonych do oddelegowania podwładnym, znajdują się działania rutynowe, nie wymagające w zasadzie w ogóle zaangażowania pracy menadżera. Spokojnie można je powierzyć innym osobom. Delegujący uprawnienia menadżer powinien zapewnić swoim podwładnym szkolenia, jeśli uzna, że są one absolutną koniecznością ku temu, aby podwładny idealnie wykonali powierzone im zadania. Szkolenia mogą wpłynąć na zwiększenie efektów uzyskiwanych w trakcie wykonywanych przez pracowników zadań. Odpowiednie wyjaśnienie menadżera, jak zrealizować dany projekt pozwala na szybkie uzyskanie zamierzonych celów.

Problemem przy delegowaniu uprawnień jest kwestia odpowiedniej komunikacji, pomiędzy menadżerem a podwładnymi, w ręce których mają trafić zadania do wykonania. Menadżer powinien co prawda wszystkimi siłami i możliwościami, zachęcać ich do wykorzystywania okazji, jakie są kreowane w trakcie powierzania im projektów i obowiązków. Dzięki temu pracownicy mogą dążyć do własnego rozwoju i mają niepowtarzalną okazję na zdobywanie doświadczenia. Czasem bywa i tak, że na skutek niewłaściwej komunikacji, podwładni mają nieodparte wrażenie, że powierzane im uprawnienia są konsekwencją spychania na nich nieprzyjemnych obowiązków przez menadżerów. Jeśli będą mieli takie odczucia, najprawdopodobniej zagrozi to całkowitym zaprzepaszczeniem motywacji i zaangażowania pracowników, jakie zwykle towarzyszą delegowaniu uprawnień. Wówczas na pewno nie zostaną osiągnięte zamierzone efekty oddelegowanych zadań.

Jak skutecznie delegować uprawnienia?

Takie pytanie niewątpliwie zadaje sobie tysiące menadżerów w różnych firmach. Chcieliby złożyć pewne zadania na barki swoich podwładnych, ale zupełnie nie wiedzą, jak się do tego wszystkiego zabrać.

Przedstawiamy kilka w miarę uniwersalnych zasad delegowania uprawnień:

Nakreśl sobie dokładny projekt delegowania uprawnień, nie szczędząc na to czasu i zaangażowania. Ujmij w nim wszystkie zadania, jakie zamierzasz oddelegować, a także zapisz swoje oczekiwania względem każdego z nich. Określ efekty, jakich oczekujesz od pracowników. Następnie, komunikuj się z podwładnymi, wyjaśniając im na czym polegają dane zadania i czego się od nich wymaga.
Nakreśl pracownikom całość projektu, a nie tylko poszczególne zadania wchodzące w jego skład. Szersze spojrzenie na sprawę na pewno pomoże pracownikom w osiągnięciu jak najlepszych wyników. Dzięki temu też nie będą oni odczuwali delegowania, jako spychania nieprzyjemnych obowiązków na ich barki.
Wyznaczaj kamienie milowe dla realizowanego projektu, ustalając przy tym daty kontroli realizacji poszczególnych etapów projektu przez podwładnych. Dzięki temu będziesz mógł natychmiast zareagować, jeśli pojawią się w toku jego realizacji jakiekolwiek problemy.
Pamiętaj, że Twoim celem jest poprzez delegowanie uprawnień zapewnienie podwładnym możliwości wykorzystania ich umiejętności i nabycia nowych doświadczeń. Upewnij się, że powierzone im zadania są w pełni adekwatne do ich wiedzy i kompetencji.

Skuteczne delegowanie uprawnień nie jest rzeczą prostą i nikt tego nie twierdzi. Jednakże, kierując się wspominanymi zasadami i zdrowym rozsądkiem, można do tego doprowadzić, zapewniając pracownikom większe możliwości rozwoju i sprawdzenia się w nowych warunkach pracy.