Przekonaj się do planowania

Wielu ludzi trudno przekonać do planowania. Uważają oni, że planowanie to marnowanie czasu, że życie i tak przyniesie to, co ma przynieść. Jednak brak planowania, skrócenie perspektywy do „tu i teraz” jest niestety dość wyboistą drogą do sukcesu. Ci, którzy nie planują, zderzają się z trudnościami, do których nie są przygotowani, co drastycznie zmniejsza ich szanse na skuteczne działanie.

Korzyści z planowania:

• popełnianie błędów na papierze, a nie w realnych działaniach (jest mniej bolesne);

• zmusza do myślenia o przyszłości (sytuacje rzadziej nas zaskakują);

• pomaga ustalić następny krok (wiemy, co nas czeka);

• lepiej kontrolujemy własne działania (działania są bardziej spójne i konsekwentne);

• chroni nas przed katastrofą (reagujemy na pierwsze symptomy trudności);

Często w natłoku zadań gubimy nasze wartości, cele, do których zmierzamy. Wypalamy się, gubimy motywację, pracujemy mniej efektywnie. Planowanie zmusza nas do przemyślenia spraw, które często omijamy w codziennym działaniu. Jeśli jednak każdorazowo, planując, odpowiadamy sobie na pytania, to przynajmniej my sami wiemy, o co nam chodzi. Łatwiej też przyjdzie nam znaleźć odpowiedź na bardziej operacyjne pytania, np.:

• Co trzeba zrobić?

• Kiedy i jak należy to zrobić?

• Kto powinien to zrobić?

• skąd wziąć środki na zrealizowanie planów?

Trzy kluczowe pytania przy planowaniu to:

1. Gdzie jesteśmy?

Musimy dokonać analizy problemu, z którym chcemy się zmierzyć. Problem powinien być jasno określony, występujący w danej sytuacji, na danym terenie, w ściśle określonej grupie ludzi. Musi to być konkretny, „namacalny” problem, istniejący „tu i teraz”

2. Dokąd zmierzamy?

Musimy określić cele i rezultaty, jakie chcemy osiągnąć w wyniku realizacji planowania. Cele i rezultaty również muszą być jednoznacznie i precyzyjne zdefiniowane.

3. W jaki sposób?

Do celu może prowadzić wiele dróg. Warto wybierać te, które pozwalają wykorzystywać w sposób efektywny zasoby i szanse, jakie pojawiają się w otoczeniu. To zapewnia niski nakład sił i środków w stosunku do osiąganych rezultatów.

Planowanie i realizacja planów stają się znacznie łatwiejsze, jeśli zaczynamy od rozmów, wymiany spostrzeżeń, poglądów, opinii, dyskusji o tym, co uważamy za ważne, cenne, a co za niepożądane. Chociaż patrzymy na to samo, często widzimy co innego. To najczęściej nie zła wola, lecz różnice w doświadczeniach, przyjętych wartościach i priorytetach życiowych powodują, że chociaż żyjemy w tej samej rzeczywistości, to odbieramy ją inaczej i inaczej widzimy ją w naszych marzeniach. Uzgodnienie tych „subiektywnych światów”, ustalenie, co jest problemem i jak powinniśmy go rozwiązać, to nawet więcej niż połowa sukcesu.

Uzgodnić musimy zwłaszcza, trzy sprawy:

• jak jest;

• jak powinno być;

• w jaki sposób powinniśmy osiągnąć

Ustalanie priorytetów jest dla wielu ludzi złożonym zadaniem, którego starają się za wszelką cenę uniknąć! Zamiast próbować określić to, co musi zostać wykonane i działać, nie podejmują się wykonywania zadania, które może się okazać całkiem łatwe i pogłębiają problem.

Planowanie w dużej firmie

We współczesnej gospodarce rynkowej, ze względu na jej ogromne skomplikowanie, zmienność i niepewność, każda firma, a przede wszystkim firma duża i znacząca, która chce nie tylko przetrwać, ale rozwijać się, musi nieustannie obserwować swoje otoczenie, poznawać problemy oraz ryzyko i na tej podstawie planować swój sposób postępowania w przyszłości, czyli strategię. Formułując strategię firma planuje swoje cele oraz sposoby i środki, zmierzające do osiągnięcia tych celów. W praktyce oznacza to konieczności opracowania planu strategicznego, planów bieżących i planów operatywnych. Jest to równoznaczne z koniecznością planowania wielkości produkcji oraz jej struktury rodzajowej, potrzebnych zasobów materialnych i niematerialnych, postępu techniczno – organizacyjnego, kosztów, zasobów finansowych i źródeł ich pokrycia, sposobów dystrybucji, wielkości sprzedaży, zysku, itd.

W dużych firmach formalna struktura planowania ustalana jest przez dyrekcję generalną, która decyduje o tym, kto bierze udział w procesie planowania, jakie są zespoły doraźne powołane do planowania, jakie są przewidziane dokumenty, jakie powinny być przyjęte analizy. W dużych organizacjach funkcja planowania jest z reguły objęta działaniem specjalnej komórki organizacyjnej. Jest to konieczne ze względu na skomplikowane procedury planistyczne wymagające specjalistycznego przygotowania.

Strukturę formalną planowania obejmuje określenie:

informacji do wykorzystania,
decyzji do podjęcia,
dokumentów analitycznych,
niezbędnych akceptacji,
formy dokumentu końcowego

W zależności od tego jak i co firma planuje można powiedzieć, że planowanie jest mocną lub słabą stroną firmy.

Mocną stroną może być opracowanie różnego rodzaju planów, poczynając od strategicznych a na operacyjnych kończąc. Plany te powinny być elastyczne, korygowane stosownie do zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Bardzo ważny jest także stopień ich realności. Plany, których nie można zrealizować, plany mało elastyczne, opracowywane w prymitywny sposób są słabą stroną firmy. Do słabej strony należą także brak polityki rozwojowej firmy i nie docenialność konieczności opracowywania planów.

Planowanie w małej firmie

Na użytek małych firm można posługiwać się uproszczonym pojęciem planowania. Jest to przedstawienie w dniu dzisiejszym przyszłego obrazu firmy. Przede wszystkim powinien on poprawnie wyznaczyć cel przyszłej działalności.

Pozornie się wydaje, że w małej firmie jest o wiele mniej problemów niż w większej firmie. Tę błędną obiegową opinię zweryfikowała praktyka zarządzania, odrzucając ją. Trzeba zwrócić uwagę na to, że każda jednostka gospodarcza, niezależnie od wielkości majątkowej, kapitałowej, obrotowej lub zatrudnieniowej, ma własny zakres celów, które są realizowane w konkretnych warunkach przy określonych środkach działania. Firma mała może stawiać przed sobą równie wzniosłe i trudne do wykonania cele, jak firma duża. Z pewnością warunki działania (zwłaszcza zewnętrzne) są podobne, natomiast różne są posiadane środki działania. Mniej tych środków ma firma mniejsza, mniejszy kapitał osobowy, majątkowy, finansowy, ale za to więcej indywidualnych obowiązków, (które przypadają na jedna osobę w zarządzaniu i wykonywaniu). Właśnie duży zakres celów (lub nieduży zakres wzniosłych celów), przy niewielkich środkach i znacznym zakresie obowiązków, stwarza dla małej firmy poważne, liczne i z reguły niełatwe problemy w procesie planowania rozwoju firmy.

Doświadczenia wskazują, że jedną z podstawowych słabości małych firm jest brak planowania. Najistotniejszą przyczyną takiego stanu jest świadomość kadry kierowniczej tych firm, która planowanie traktuje jako luksus, a nie konieczność, czy potrzebę. Wynikiem tego jest brak wyspecjalizowanych służb planistycznych w tych przedsiębiorstwach spowodowanych ukierunkowaniem wszystkich działań kadry kierowniczej na dążenie do utrzymania się na rynku. Pomimo przeświadczenia zarządu firmy o efektywności działań planistycznych, presja dnia codziennego odsuwa na plan dalszy potrzeby planowania. Istotną przyczyną rezygnacji z planowania może być przekonanie, że plan powoduje zmniejszenie elastyczności działania przez związanie się z założeniami planistycznymi. Kadra kierownicza tych firm na dostrzega, że planowanie daje możliwości rozszerzenia wariantów działania i wstępna projekcja może ulec zmianie. Przyjęte cele nie mogą ograniczać działalności firmy i stanowić barierę jej rozwoju. Planowanie jest bowiem procesem, który wymaga cyklicznej weryfikacji celów, metod i potrzeb firmy.

Zdarza się, że niekorzystna sytuacja firmy na rynku wymaga planowania radykalnych zmian, np. zwolnienia części personelu, zmniejszenia płac, wydłużenia lub skrócenia pracy, itp.

W konsekwencji dla małej firmy planowanie odbywa się za pomocą dwóch faz:

Pierwsza faza polega na sformułowaniu celów założeń i strategii firmy. Faza ta ma dostarczyć informacji, jakiego typu firma jest prowadzona, jakie jest miejsce firmy w branży, kim są klienci, gdzie zlokalizowany jest rynek tej firmy, wyobrażenie firmy za pięć lat, jakie działania trzeba podjąć, aby wzrósł zysk, jakie trzeba spełnić warunki, aby udoskonalić produkt, jakie są źródła przewagi firm nad konkurencyjnymi firmami, co jest największym problemem firmy i jak go rozwiązać, czy polityka personalna firmy jest akceptowana przez pracowników, w jaki sposób firma będzie finansować swój rozwój.

Informacje te pomogą dopomóc firmie w szczegółowym określeniu strategii działania i we wskazaniu kierunków dalszych działań.

Drugi etap planowania polega na opracowaniu planu szczegółowego działania.

W małych firmach postępowanie sprawdza się do czterech kroków zmierzających do realizacji przyjętych strategii.

– Sporządzenie prognozy sprzedaży, które polega na zaprojektowaniu prawdopodobnego lub oczekiwanego poziomu sprzedaży w ciągu najbliższych pięciu lat, biorąc pod uwagę obecny asortyment produkcji z uwzględnieniem niezbędnych zmian w produkcji.

– Ocena zasobów materialnych firmy, polegające na określeniu ilości środków produkcji niezbędnych do wykonania zakładanej rocznej wielkości produkcji z uwzględnieniem ich zużycia oraz konieczności wymiany a także należy oszacować koszty nabycia nowych środków.

– Ocena zapotrzebowania na środki finansowe, polega na obliczeniu kosztów związanych z osiągnięciem zakładowego poziomu sprzedaży, co przy uwzględnieniu kształtowania się podstawowych wskaźników finansowych pozwala określić poziom zapotrzebowania na kapitał obrotowy firmy.

– Ocena zasobów ludzkich, jest to odpowiedź na pytanie czy firma dysponuje ludźmi, którzy są w stanie zapewnić jej sprawne funkcjonowanie oraz dalszy rozwój. Z kolei badanie obecnych i przyszłych potrzeb firmy w zakresie zatrudnienia oraz określenia stopnia fluktuacji kadr w ciągu umożliwi wskazanie liczby nowych pracowników, których należy zatrudnić, aby osiągnąć zakładany wzrost sprzedaży.

Reasumując najistotniejszym problemem planowania rozwoju małej firmy jest jej krótkotrwałe „panowanie” na rynku, co umożliwia zaplanowanie dalszej przyszłości firmy. Małe przedsiębiorstwa nie posiadają również zasobów finansowych potrzebnych na wydatki związane z przeprowadzeniem planowania (opłacenie planisty, szczegółowa analiza rynku, konkurencji, itp.) Firmy takie wolą ryzykować, aniżeli planować.

Kilka wskazówek, jak bardziej efektywnie planować:

• sporządź listę celów, ustal priorytety,

• wykorzystaj plenery (tygodniowe, miesięczne, roczne),

• wykorzystaj pamiętnik lub osobisty organizer,

• przygotuj plan dnia,

• sporządź listę spraw do wykonania, wskaż priorytety i działaj zgodnie z nimi,

• podczas papierkowej pracy zajmuj się każdą kartką tylko jeden raz!

• w różnych porach dnia pytaj siebie: jak mogę najlepiej spożytkować mój czas właśnie „teraz”,

• naucz się mówię „NIE”,

• niech twoje biurko będzie czyste – pozbądź się wszystkich przedmiotów/segregatorów, które nie są powiązane z bieżącym zadaniem,

• najpierw to, co skomplikowane – najtrudniejszymi pracami zajmij się na początku, nie na końcu,

Jak najlepsze wykorzystanie dostępnego czasu jest wyzwaniem dla każdego i jest to też jeden z kilku sposobów zwiększania efektywności. Spróbuj lepiej wykorzystać dostępny czas. Każdy może tego dokonać, układając działania według planu.